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选择了适合的软件只是成功实施CRM的基础，在真正实施推广CRM系统的过程中，企业同时面临着各种困惑：

1) “业务＋IT”复合人才缺乏

成功的系统实施需要企业业务需求与软件功能的良好匹配，而在企业当中，业务人员往往对业务很懂，但对IT缺乏了解，不知道怎么把业务需求转化为IT的语言，而IT人员以及软件公司的人员，往往是技术出身，对业务需求的理解能力比较有限。即使有对业务、对IT都比较精通的人员，企业也往往或者请不起、不舍得请，或者请来了也待不住。此外，企业当中具备大型IT系统实施的项目管理能力的人也往往极度缺乏。

2) 没有细致梳理和优化业务流程

很多企业在营销管理上还相对粗放随意，缺乏统一、标准的业务流程和工作程序。有意识的企业会在实施CRM之前对营销相关的业务流程进行全面的梳理和标准化，对其中相对重点、难点的流程进行分析和优化。但是大多数企业却往往忽视了业务流程梳理与优化的作用，把CRM当作一个拿来就装、装了就能用的类似于 OFFICE办公软件的东西。这样就导致这些企业或者客户关系管理系统难以上线，或者上线了也只能发挥最基本的客户信息集中共享的作用，而市场、销售、服务的业务协同和业务流程的标准化、规范化、可控化等目标则成了空中楼阁。

困惑1）和困惑2）的解决，可以有两种路径。路径一是依赖于企业自身的力量，有意识地招聘和培养“业务＋IT”的复合人才，发动企业内部人员学习管理的理念，学习流程梳理和优化的方法，组织各业务部门共同进行流程的梳理和优化。路径二是借助于外部咨询公司的力量，分析业务需求，梳理和优化业务流程，同时通过知识转移，培养和锻炼一批企业内部的、具有“业务＋IT”复合知识、能够进行业务流程梳理和优化的人才。

3) 难以获得业务部门的理解与支持

营销部门往往是企业当中最忙、最经常出差在外的部门，他们也承担了最大的业绩压力，尤其是销售部门，销售业绩的好坏往往是他们最关注的东西。实施CRM系统虽然从长远来看有益于企业整体的营销管理，也有益于营销人员个人的工作开展，但从短期来看，从CRM软件选型、需求分析、系统开发一直到系统推广应用的整个周期长、时间占用多，不可避免地会影响到营销人员的日常工作的展开和业绩的完成，因而会受到有意无意的排斥。

4) 企业人员电脑技能普遍较低、意识较弱

对于专注于制造和专注于零售的企业，这个问题可能尤其突出。我们曾在一家服装零售企业听到他们的IT人员抱怨，门店里的很多人员年龄偏大、电脑水平较低，甚至连什么是IE都不知道，即使手把手地教过的东西，他们还是记不住。我们在另外一家服装制造企业看到，虽然都已经有电脑、能上网了，可是大家还是习惯于使用纸面的传真，感觉那样更可靠。

5) 改变营销人员工作习惯

CRM系统的使用意味着营销人员，尤其是业务操作人员的工作习惯发生了改变。原来自己的事情自己负责，想怎么做都行，最多每周营销例会时作个口头汇报，现在要求自己的每个客户的信息都要及时、详细、准确地录入系统，要求每次市场活动、每次重要的电话、每次拜访、每次客户投诉都需要及时、详细、准确的录入系统。这对很多营销人员来说，就好像一下子从天马行空变成了套上缰绳的战马，自由度减小了，而工作量好像增加了，CRM变成了一个让人厌恶的东西。
困惑3）、4）、5）通常只能靠企业自身的力量来解决，解决之道主要有三条：一是严密有效的项目计划和组织，避免过多不必要的人员参与，避免过多不必要的时间参与；二是充分重视沟通和培训，求得业务部门的理解与支持，提升人员电脑技能，强调工作习惯的改变于公司于己都有利无害，三是切实把握系统易用性，保障系统界面直观人性化、文字易懂、操作方便快捷。

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和ERP等概念一样，CRM也是一个被传播得很多、但不同人的理解常常差异很大的概念。那么，到底什么是CRM，企业实施CRM又到底能获得什么呢？只有理清楚这个问题，我们所有关于纺织服装企业CRM系统实施的讨论才有意义。
关于CRM的详细理论观点不再赘述。简单而言，CRM的功能与作用主要有两层：
一是集中共享客户信息。集中是指客户信息从原来分散在许多个人手中集中到系统当中，从个人资源转化为企业资源，同时借助数据标准化，避免关于客户信息的各种“口径不一”。共享是指原来分散在不同部门（销售、市场、服务等）的客户信息，现在通过系统（在设定的权限控制下）能够被不同部门共享，实现客户信息的 “一处录入、多处引用”。
二是通过对市场、销售、服务等各种活动及其管理需求的分析和实现，同时通过对呼叫中心、网上营销等功能的集成，使得客户关系管理系统能够实现各种营销活动、营销工具的整合协同。与此同时，对原来纷繁无序的营销活动进行梳理，制定和优化各种业务流程，实现营销业务的标准化、规范化和可控化。
对于纺织服装企业而言，客户信息的集中共享更多解决的是生存的问题，保证企业不会因为个别销售人员流失而导致客户信息的流失，而市场、销售、服务及各种营销工具的整合协同，更多解决的是发展的问题，保证企业的营销活动能够形成体系、有效运转、长治久安。

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         企业在CRM项目实施中会面临到各种各样的问题，而其中最常见的三大误区包括：缺乏CRM战略，缺乏支持与协作，以及唯技术至上。

         CRM的成功有赖于所有参与者的支持，而在解决方案的实施中，获取支持所需投入的工作是最大的。不管是公司管理层、销售团队，还是客户服务代表，如果缺乏他们的支持，那么你在CRM中所投入的其它努力或许都将白费。

          企业在客户关系管理项目实施中会面临到各种各样的问题，而其中最常见的三大误区包括：缺乏CRM战略，缺乏支持与协作，以及唯技术至上。

缺乏CRM战略

          许多公司在“用CRM解决方案来做些什么”这一问题上都缺乏深入的思考。

          CRM是一种战略决策，它对实现企业整体战略目标起到支持的作用。缺乏战略导向的CRM实施就像无头苍蝇，就算暂时能够利用CRM来改善某些流程，但也无法获取稳定、持续的回报，项目部署的成功率也会大打折扣。

          比方说，你的CRM目标是获取新客户和改善对现有客户的服务，那么新客户的开发战略就应当着重在市场营销上，而对现有客户提供更好的服务则应当强调改善销售、订单处理和售后流程。简单来说，在实施之前你应当问自己，我为什么要实施CRM。

缺乏支持与协作

           员工或管理团队对CRM的不认同与抵触会为CRM的顺利实施凭添多道障碍。

           CRM的成功有赖于所有参与者的支持，而在解决方案的实施中，获取支持所需投入的工作是最大的。不管是公司管理层、销售团队，还是客户服务代表，如果缺乏他们的支持，那么你在CRM中所投入的其它努力或许都将白费。

          理想的支持应当是自上而下，首先向公司管理层阐述CRM的成功需要时间与资金的投入，同时为他们提供可见的回报，比如提升商业底线，一般的回报至少应是投资的两倍以上。只有得到了管理层的支持后，在员工层级展开工作才能把阻力降到最低。

          另一方面，用户支持也是CRM成功与否的决定因素。没有实际使用效率的CRM系统不会受到用户的青睐，如果他们不愿意去使用该系统，你所预期的任何投资回报皆是纸上谈兵。

          用户不愿使用CRM的原因主要来自两个方面，一是对未知事务，或对可能造成的额外工作量产生抵触心理;二是系统没有真正符合他们的实际使用要求。这两方面都需要加以解决。

          CRM的特性之一就是鼓励公司内的团队合作，因此在一个完善的CRM项目中，打造团队协作也是一个重要的目标。除此之外，你还应当培训你的员工，尤其是CRM的使用者，他们不仅要了解如何操作，同时也要能够向他们展现在使用了该系统后，生产力会得到哪些提高。确保你的用户完全了解并适应系统。

唯技术至上

          技术虽是CRM中必不可缺的组成部分，但它的位置应当排在制定战略、定义目标之后。过于注重技术十分危险，它会影响CRM实施的整个方向。

          不唯技术是瞻并不意味在CRM实施流程的早期阶段就可以忽略IT人员参与的重要性。在快速清理数据，规划CRM系统与现有应用之间的信息交换与集成上(比如让销售人员通过CRM应用访问库存管理系统)，这些IT人员的专业经验与知识起到了主导的作用。

          CRM是一种工具，它需要通过有效、广泛的使用来产生效益。良好的战略、管理层的支持与用户团队的协作，以及正确的技术观，都是保持CRM部署运行在既定轨道上的有力保障。
 
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          国内企业对CRM的认识大多还停留在概念阶段，它们对CRM概念的理解还存在着许多误区。而区分企业是否真正理解了CRM的概念，进而回答企业是否需要引入CRM以及需要什么样的CRM，首先要避开这９个误区。

误区1：CRM是一个销售管理系统
         将CRM同一个计算机软件系统划上等号是不正确的。传统的销售管理系统是一个部门级管理软件，也称为“点”解决方案，它不仅包括联系人管理、机会管理等 CRM销售自动化应用中也包括的管理功能，还包括一般销售自动化应用中所没有的如销售人员培训、销售人员招聘等功能；而CRM应用是一个企业级管理软件， 销售自动化软件只是其中的一个应用模块，其功能的丰富性是传统的销售管理系统无法比拟的。

误区2：大企业才需要CRM 
         CRM是一个商业理念，适用于所有从事经营活动的产品或服务提供者。即使一个企业没有采用任何CRM应用技术，它仍然可以根据CRM的经营理念重新审视企业内部某些不合理的流程及薄弱环节。当然，如果企业发展到一定阶段，不采用CRM应用技术也不利于发展。

误区3：呼叫中心就是一个CRM系统 
         要弄清楚这个问题，还是要从CRM的发展史讲起。通俗地讲，CRM的发展经历了幼儿阶段(CIS)、少年阶段(联系人管理、销售自动化管理、呼叫中心)和成年阶段。 CIS有些类似于企业内部使用的MIS系统，它一般由企业自行开发，目的是将客户信息完整地记录下来，并进行一定的分析。由于技术条件等原因，此类系统主要由企业专业人员使用，因此应用极为有限。接着，市场上出现了由第三方开发的在销售和服务领域应用的各种软件，其中主要有联系人管理、销售自动化管理和呼叫中心３种。 联系人管理软件虽然应用广泛，但因为数据无法有效共享、功能有限等原因，单纯的联系人管理无法成为整个公司层面的应用软件。 销售自动化管理软件是在联系人管理软件基础上的一次大的飞跃，但单纯的销售自动化应用仍然是一个销售部门的应用，属于“点”解决方案，因为它没有营销、服务等客户流程的紧密集成，所以它所利用的客户数据也是不完整的。 随着电脑集成技术的发展，呼叫中心成为标准化客户服务与支持的联系渠道。尽管现在的呼叫中心又向多渠道集成迈近了一步，但呼叫中心还是一个典型的“点”解决方案，虽然通过它可以获得很多客户数据，但没有销售、营销和服务应用的配套，这些数据也无法充分利用。 所以说，呼叫中心并不是一个CRM系统。

误区4：CRM就是数据库营销
         数据库营销是企业营销部门的一种促销手段，它在初步分析客户数据库的基础上有针对性地开展促销活动，它是一个“点”解决方案，它的数据库在很多情况下是从 第三方买来的，因此数据库营销实际上是一种无差异营销，它的数据库往往同企业的历史数据脱节。相反，CRM应用中不仅包括业务紧密集成、功能丰富的营销自 动化应用，而且它的基于数据仓库和数据挖掘技术的分析型应用也是数据库营销无法比拟的。

误区5：CRM只比客户联系人管理多了一些功能 
         很多没有真正接触过CRM的人对它的认识往往只停留在简单的客户信息管理阶段，对CRM的一知半解使他们产生了CRM只是比联系人管理多了一些功能的想法。但是，CRM应用实际上是一个企业级应用，它可以从根本上改变企业的客户文化环境和运行机制，所以并不只是多了一些功能。

误区6：CRM软件可以如普通软件那样试用
         许多人把CRM当成了一般的软件，这显然是错误的。 首先，一个好的CRM产品，它的价格还没有低到可以让人随便试用的程度。其次，CRM涉及企业深层次运作机制的改变，牵扯到人、流程和技术方面，在这三者之中，技术反而是排在最后的变量。因此，企业必须将CRM看成是企业的一种深层次变革，其实施是一个缓慢的过程。在这个过程中，技术是容易实现的，而人、 企业文化、企业政治、业务流程合理化才是最重要的变量。

误区7：CRM就是使客户百分之百满意
         CRM不是以客户满意为最终目的的，在大多数情况下，考虑到成本因素，企业并不能满足所有客户的要求。企业必须明白的是，满意度同客户的期望值有着直接的关系，而客户的期望值并不是企业能完全控制的。

误区8：分销网络管理系统就是伙伴关系管理系统PRM
         客户关系管理是对“关系”的管理，而不是对“交易”或“交互活动”的管理。国内很多企业为了管理自己的分销体系，采用了分销网络管理系统，而这种系统是以 每笔交易为基础的，仍然没有离开ERP。客户关系管理同“满意”、“忠诚”、“笑脸”有着比较直接的关系，虽然交易型应用也影响着客户关系管理，但两者的 着眼点不同。概括起来说，PRM着眼于共同拓展市场，比较倾向于售前的应用；而所有交易型应用都是以事务处理为目的，倾向于作业管理的应用。

误区9：ERP的人事管理同员工关系管理ERM差不多
          ERP的人事管理同CRM系统的员工关系管理ERM都与员工有关，但ERP中的人事管理是对培训、工资等进行管理，其实质是对绩效和表现的管理，而员工关 系管理ERM是以维持同员工的良好关系为主，ERM是让员工干得顺心，并使CRM的理念在企业中延伸下去。 今天，互联网的普及大大增强了客户的知识力量，经济全球化导致的市场竞争也使客户变得越来越难以驾驭，另外，信息和技术资源在全球范围内的大幅度重新分配 也使客户逐渐掌握了主动权和选择权。对企业来说，要留住老客户，获得新客户，CRM就成了它们的“固城术”。因此，尽管失败得多，成功得少，CRM还是会 成为有所需求的企业的必由之路。而对这些企业来说，最先要走出的一步就是深入理解CRM的概念，不被浮躁的炒作所迷惑。

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CIO经常面临这样的处境: 领导层已经承认公司业务需要一个新的CRM系统，但CFO一想到高昂的成本就紧张不安，并与CIO商谈希望能尽量节减开支。这时的CIO就要采用一切有望降低成本的策略，不然CRM项目就注定要失败。

节省成本的关键在于: 密切关注业务目标。

大多数公司都存在部门冲突的现象，确定项目需求的优先级就成为了一件不大可能完成的事情。但CIO要认清现实，即便没有人愿意确定项目优先级，也要制定一项客观面对现实的计划。在这方面，CFO的成本分析工具或许是CIO的好帮手。

第一步就是把所有项目需求都列到一张电子表格上。一定要关注成本的所有组成部分，包括: 直接人力、间接人力、采购、实施、管理费用，甚至还有团队士气等，所有主要需求都要按可比口径进行评估。

第二步，评估某项需求有着怎样的业务价值。让一群公司主管就这个问题达成一致，并确定优先级。这是一项很有意义的工作，有许多投票表决和达成共识的工具可供使用。虽然没有哪个方法是十全十美的，但总会找到一个方法让大家达成共识。

第三步，就是审查项目需求的“约束条件”，根据“约束条件”确定优先级，“约束条件”越少意味着越容易实现。在“业务价值”的基础上，约束条件最少的需求应当优先予以满足（因为它们最容易实现）。如果某些需求所需的特定资源目前无法获得，它们将被列在需求列表上靠后的位置（可以直接不予考虑）。有时，单单凭借“约束条件”就能神奇地缩短确定项目优先级的会议。

项目需求很容易明确，但一些不是很重要的需求容易被过度描述。著名的市场研究机构Standish Group在《混乱报告》（《Chaos Reports》）中表明，需求表述有误是导致大型IT项目失败的最常见原因。那么，如何检验项目需求的表述是否正确呢？方法很简单，就是回答一个问题这样表述果真会改变业务部门的决定或业务结果吗？要是没有实际例子，就应当认真分析需求，并且换一种会改变业务结果的方式重新表述。要把精力集中在表明业务运行状况的直接指标上，在长期比较时更是如此。

表述夸大的需求令人烦恼，但无形的需求才是项目预算的隐形杀手，如果很晚才发现这种需求，危害更大。有些关键需求在CRM系统中不会得到充分如实的表述，甚至被想当然地认为是一种“已知情况”。

有一种CRM部署方式叫“大爆炸式”，也就是“一蹴而就”式的部署，这对CRM系统来说是相当糟糕的。用户使用才是真正衡量CRM系统好不好的标准。

就SaaS模式下的CRM而言，实行敏捷项目是从Salesforce.com获得最大价值的方法。因为敏捷项目极易配置、极易集成，所以你很快就能把某项功能交到需要它的业务团队手里。这种“迅速成功”会让你在企业内部获得信赖，而且便于添加更多的用户和特性。

敏捷项目的适应性较强，能够灵活适应业务变化，以跟踪迅速变化的业务需求、项目优先级和企业内部冲突。敏捷项目的逐步交付方式需要项目经理及全面了解情况的管理人员投入更多的工作，当然，这会显著改善CRM系统的投资回报率。

如果确实不很重要（或优先级下降）的需求自动往后顺延，敏捷项目的优点就会体现出来，这有助于减少资源浪费。

这个经典概念应当运用于CRM。价值工程致力于找到一种成本最低的方法来实现经营目标，而不是在实施费用方面“如何削减几个百分点”。价值工程应当运用于如下四个层面。

关注实现经营目标的其他方法，而不是局限在CRM系统内进行工作。

确认及评估异常情况，从而确保它们能够在CRM系统内得到处理。

不要过分设计或过分运用准确度最高的解决方案。追求完美并不值得，要舍得在易用性、准确性和数据“陈旧度”方面做出一点牺牲。

自建、购买还是租用，需要灵活对待，综合考虑成本、技术、人员和技能等多种要素。比方说，如果你“租用”技术或技能，就要确保自己有能力在以后进行维护和小幅改动。这是成本控制方面最有效的策略，因为它影响了CRM系统的实施、用户和业务流程。

应当审视政策、业务规则和业务流程; 你在不断实施CRM项目时，需要对它们重新设计。弄清楚规模与你相当的竞争对手在做什么; 如果条件允许，应当尽量采用对方的最佳实践（运用了80%的最佳实践后，通常会出现收益递减）。重新规划业务规则和业务流程时，需要精简找到可以合并或部分自动化的步骤，消除纸张和数据重新输入，并且设法让客户与你的系统进行直接互动。

这项策略可能会给业务带来最大的影响，当然也会带来关系复杂的部门冲突，所以不要做得过头。

1. 追求完美，希望构建一个长期有用的CRM系统。

CRM系统的业务需求经常发生变化，以至于系统的设计期限不到5年。如此短的设计期限意味着需要迅速从系统中获得业务效益，大多数情况下，应在18个月内获得投资回报，预测5年后才获得回报是不靠谱的。

在某些行业，销售副总裁或首席运营官的任期只有18个月，连CEO也可能没过几年就换了。每次换新的领导班子，市场战略、销售策略和产品重点都会随之变化。就算一段时间后继续使用同一个CRM平台，5年后完全有理由从头开始重新部署系统。因此追求完美是不值得的。

2. 目标过多。

CIO很容易掉入“说人家喜欢听的话”这个陷阱，每个业务部门都听到了想听到的话，于是对客户关系管理系统寄予厚望。即便CIO能兑现每一个期望目标，项目的总成本当中必然也会有很多浪费。这里的问题在于形形色色的目标导致项目不明确、很难执行，项目成本高昂的原因在于业务流程或业务推动者方面的定义不够明确。

最好是对系统设定数量非常少的目标，每个目标都要有明确的项目负责人、衡量成功的指标及最后期限。应当为每个目标确定优先级，要有先后之分。

3. 错误的衡量标准。

不该从部署了多少系统功能来评判项目进度，系统功能本身是没有业务价值的空壳子。而应评估系统所含的数据资产具有的价值，首先要看用户的使用率，其次看每个月通过系统的订单所具有的价值。另外，要确保衡量标准的内容明确、连贯一致、各方都达成共识。

4. 一口气一次性交付。

项目越庞大，延迟或超支的可能性就越大。对软件而言，一下子推出整个系统（我们称为“大爆炸式项目”）不是很有效，其中的隐患很多，譬如: 项目里程碑很少、项目交付成果庞大而复杂、很少考虑部门冲突或变更管理问题、系统集成或历史数据范围方面的需求较多。

最好是逐步交付成果，至少每个季度部署一次对业务有价值的项目部分。这样能得到基层员工和管理层的支持，而且下次增加系统扩展预算时，就能赢得信任票。

5. 只关注成本，不关注业务影响。

分析成本时应关注总体拥有成本，成本分析应着眼于3～5年的时间范围太长了不现实，太短了很愚蠢。

分析成本应当只是为了确保预算的合理分配，而不是改变系统范围的决策。合理部署的CRM解决方案带来的业务效益应完全超过成本。CRM系统的目的应该是提高盈利能力，降低客户获取成本，提高客户终生价值以及减少销售、支持和服务方面的浪费
 

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          一些呼叫中心里的CRM系统由于无法提供预期的成效而给人留下了不少负面的印象，并把责任推到“技术”身上。其实，再好的技术也需要配合一系列的策略，才能运作得更加有效。

　　许多公司在他们的呼叫中心里部署了大型、昂贵的系统，却发现并没有从技术投资中获取预期的回报。为什么会如此?CRM究竟能否在客户信息与决策者之间建立平滑的衔接?

　　这些问题的答案或许都与无技术无关，而更多地在于呼叫中心没有成功制定并执行战略及流程来让他们的CRM系统工具从真正意义上加强客户体验。

　　专家认为，只要呼叫中心经理对以下几个核心问题形成重视，那么大部分CRM部署低效的问题都可以得到解决：

　　客户访问战略。很少有呼叫中心会想到制定这一战略。它可以说是详细描述可用客户触点，以及公司如何在呼叫中心内部与外部处理它们的全景图，是对运营现状与后台流程如何运转的总览。

　　客户数据存而不用。几乎每座呼叫中心都会收集到大量的信息，但其中大部分却被束之高阁。这类信息中包含呼叫相关数据、客户信息、质量数据、QM工具、坐席绩效等等。

　　上述数据由不同的技术工具生成，通常经由独立专业人员管理。在大多数情况下，管理人员很少会去将这些数据与其它(比如盈利、营收、客户流失率等)价值数据联动分析。

　　因此从战略角度看，障碍往往不在于技术本身，而在于文化和管理。

　　度量是否有效?你是否针对什么才是成功的客户互动定义了一个标准?这一定义是否与其它非呼叫中心层面联动?如果不是，矛盾出在哪里?它又对营收和成本控制产生哪些影响?达成这一标准的流程控制如何?

　　此外，你用来定义成功的度量是否能在高层决策者眼中持续反映出呼叫中心的价值?如果你是根据呼叫处理率，或应答速度来定义成功，那你的CFO或许对此并不感冒。但如果你是根据降低成本，或提高纵向销售机会转换率来定义成功，那么你就能得到管理人员的长期支持。

　　针对负面客户互动的处理战略。呼叫中心是否制定了处理负面呼叫的战略或方案以维持良好的客户体验?建立CRM战略能帮助你了解负面互动产生的原因，并以最快的方式来加以解决。快速介入并解决负面体验比任何事情都重要。

　　测量客户互动的流程是什么?它能否长期保持成效?大多数客户满意度调查系统都有失准确，而且很容易被坐席、主管和呼叫中心经理钻空子。或许你的CRM战略正是建立在一连串子虚乌有的假设上。若想使CRM投资获取更好的长期回报，那么你的客户关系管理战略应侧重于找出存在的问题，而不是只注重坐席表现有多好。

　　质量监控系统分析能力的强弱。你是否调整了现有的工具来辨别客户群体?比如语音分析或商业智能工具。大多数采用分析技术的呼叫中心都会自然偏向于测量坐席这一方，比如坐席是否按照脚本作业，他们的语调是否热情礼貌。然而，了解客户在想什么、说什么，下一步会有什么行为，也同样重要。

　　处理多渠道互动、多模态(multi-modal)客户的战略流程。这些互动的独立性或互赖程度是多少，基于何种客户标准来进行处理?回到第一点，即你应当有一张全景图来描述出通过不同形式的互动来实现什么目标，同时帮助你了解低优先级互动的缺陷在哪里。你或许会发现，通过有效使用CRM解决方案，多种联系模式会聚拢到高价值客户的周围。这类数据不只是单纯的信息，如果你能通过智能流程和优化资源分配来对它加工，它就能成为助你取得竞争优势的砝码。

　　一些呼叫中心里的CRM系统由于无法提供预期的成效而给人留下了不少负面印象，并把责任推到“技术”身上。其实，再好的技术也需要配合一系列的策略，才能运作得更加有效。

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